Come proporre e dove puntare sul settore turistico...

Il settore turistico richiede un'ottica dinamica e aperta, capace di rispondere efficacemente ai bisogni diversificati dei clienti. Per migliorare l'offerta e la qualità del servizio, è essenziale adottare un approccio olistico e flessibile, focalizzandosi su alcune strategie chiave.

Comprendere le preferenze personali

Tutti noi viaggiamo e abbiamo preferenze specifiche riguardo al modo in cui viaggiamo, al servizio che riceviamo, al cibo che consumiamo e alle attrazioni che visitiamo. Pensiamo a ciò che ci piace e, soprattutto, a ciò che non ci piace. Ad esempio, quanto tempo passa prima che iniziamo a desiderare un buon caffè espresso o una pasta cucinata come a casa?

Adattare il servizio ai gusti del clienti

Una volta riflettuto sulle nostre preferenze, dobbiamo ricordare che anche i nostri clienti hanno gusti e aspettative specifiche. Non amano essere trattati tutti allo stesso modo, proprio come noi. Questo deve tradursi in un servizio personalizzato e attento alle esigenze individuali dei nostri ospiti.

Apertura a differenti culture

È cruciale aprirsi alle differenti culture e comprendere le dinamiche dei mercati di riferimento. Non è necessario diventare sociologi o antropologi, ma è fondamentale avere una conoscenza di base delle peculiarità culturali dei clienti internazionali. Questo ci aiuta a offrire un servizio che rispetti e valorizzi le diverse tradizioni e aspettative.

Struttura come motore olistico

La nostra struttura, sia tangibile che intangibile, deve operare come un unico motore olistico al servizio del cliente. Ogni componente dell'hotel deve funzionare in armonia per rispondere alle esigenze del cliente. Una macchina ben oliata, conscia delle condizioni di mercato, assicura un servizio efficiente e di alta qualità.

Diversificazione dell’offerta turistica

Non esiste un solo tipo di turismo, ma molteplici turismi e turisti. L'Italia non può puntare esclusivamente sul turismo culturale o sulle bellezze paesaggistiche. È fondamentale valorizzare anche l'intrattenimento e altre forme di turismo per attrarre una gamma più ampia di visitatori.

Affrontare i difetti del pubblico

Conosciamo i difetti del settore pubblico in Italia: burocrazia, inefficienza, assenza. Questi problemi sono vissuti anche dai nostri clienti. È nostro compito, nel nostro piccolo, sopperire a queste carenze fornendo informazioni corrette e utili agli ospiti. Dobbiamo diventare i veri ambasciatori della nostra città.

Gestione alberghiera come gestione aziendale

Le dinamiche di un albergo sono simili a quelle di qualsiasi altra azienda. È necessario muoversi verso una gestione più manageriale, adottando pratiche aziendali efficaci. Dobbiamo ambire a trasformarci da semplici albergatori a veri e propri manager aziendali.

Superare le presuntuosità e l’esterofilia

Spesso, gli italiani tendono a sottovalutare i clienti e a pensare che il meglio sia sempre a casa nostra. Anche i turisti provenienti da altre culture, come i Russi e i Cinesi, hanno le stesse preferenze per il loro paese. Dobbiamo superare questa presuntuosità e valorizzare le differenze culturali, offrendo un servizio rispettoso e attento.

Valorizzare i clienti

Non dobbiamo sottovalutare i clienti, specialmente nel contatto diretto. L'incontro con culture diverse può essere una sfida, ma anche un'opportunità di crescita. Ad esempio, un ospite come il Sig. Yunus potrebbe preferire uno stile dimesso e riservato. Essere preparati a riconoscere e rispettare queste preferenze è essenziale.

Conclusione

Il settore turistico richiede una strategia flessibile, personalizzata e culturalmente consapevole. Dobbiamo comprendere le preferenze personali, adattare il servizio ai gusti dei clienti, aprirci alle differenze culturali e gestire le nostre strutture come aziende performanti. Solo così possiamo rispondere efficacemente alle esigenze di un mercato turistico in continua evoluzione e mantenere alta la qualità dell'offerta turistica italiana.

Performance ad alto impatto

Martedì scorso sono stato invitato all'evento "Performance ad alto impatto" organizzato da Lvg Hotel Consulting e,  prima cosa, concedetemi di ringraziare Francesco Dicuonzo, Claudio Lavagna, Fabio Gaudesi per questo onore!

Evento a dire poco bomba, le tematiche trattate sono un ulteriore sprone per le mie attività, in particolare ho trovato utilissimj sia i famosi pilastri gestionali espressi da Fabio che tutto il tema dell'applicazione pratica dell'AI proposto da Francesco.

Venendo a noi, innanzitutto aver condiviso la platea insieme a dei numeri uno come Daniele Zarfati, Andrea Larese Gortigo e la padrona di casa, Stefania Catozzi, è stato altamente stimolante. Ognuno ha portato le proprie esperienze, però concedetemi che il vangelo Manageriale riportato da Stefania vale platino. Puro

Per quanto mi concerne, durante il mio intervento, ho condiviso l'importanza di avere sotto controllo tutti i principali parametri di gestione, da questo il mio sbigottimento per chi non porta avanti questa attività.

Ripeto, non comprendo come si possa gestire un'azienda senza sapere a livello economico e finanziario dove finiscono le risorse, come allocare un budget, quali fornitori tenere sotto controllo, come fare un confronto con un forecast etc.

Ça va sans dire che utilizzare un unico software integrato, ma anche di poter contare su un'assistenza quotidiana costante è determinante. Anche perche glj one man show nel 2025 hanno poco senso. Quando gestisci tre boutique hotel come i Curti Hotels, la capacità di risolvere problemi in tempo reale è cruciale per garantire la continuità aziendale.

Nella gestione del gruppo Curti Hotels da subito ho ritenuto necessario applicare tutta la tecnologia possibile: Al giorno d’oggi, gestire una struttura ricettiva richiede un monitoraggio costante di tutti i parametri di performance e inoltre (segnatevi questo termine) sono un fanatico della ridondanza, ossia della possibilità di incrociare gli stessi dati ottenendoli in maniera differente, per averne un riscontro preciso. Non sapete quante sorprese escono fuori...

Per questo, necessito di un unico sistema integrato. Automatizzare processi chiave non solo rende più efficienti le operazioni quotidiane e le comunicazioni con i collaboratori operativi, permettendomi di conseguenza di poter prendere decisioni più mirate.

Questo mi porta all'aspetto successivo.

Non faccio questo lavoro per rimanere statico sulle mie strutture, nasciamo come piccola impresa, ma non abbiamo intenzione di rimanere tali.

Cultura della crescita continua, questo è uno dei nostri elementi fondanti. Guardare sempre oltre e cercare di scandagliare tutte le opportunità offerte dal mercato. 

La tecnologia e l'organizzazione aziendale mi permettono di poter proseguire tranquillamente in questo percorso d'impresa, come avviene per ogni sistema industriale.

Non uso a caso questo termine. Gli hotel sono a tutti gli effetti delle industrie partecipi di un sistema complesso, e come tali devono adottare tutti i processi tipici del mondo dell'industria. Questo aspetto l'ho rimarcato fortemente martedì scorso.

Ogni giorno rappresenta un’opportunità per migliorare, imparare e adattarsi. Credo fermamente che la formazione costante e l’apertura all’innovazione siano essenziali per restare competitivi in un mercato in continua evoluzione. È per questo che investiamo regolarmente nello sviluppo delle competenze del nostro team, incentivando il contributo di idee nuove e soluzioni creative. 

Questi principi mi hanno permesso di creare un ambiente in cui ogni aspetto della gestione, dall'ottimizzazione dei processi alla cura per il cliente, viene perfezionato costantemente. Perché un azienda che lavora bene, crea valore e lo sa trasmettere a chi questo valore interessa veramente i clienti. 

Formazione e informazione, il valore della curiosità

Formazione e informazione, il valore della curiosità

Sento sempre più spesso, parlando con i colleghi, descrivere il lavoro nel comparto alberghiero con un'accezione negativa. Imprenditori scoraggiati, collaboratori insoddisfatti, mancanza di prospettive e giovani leve poco interessate. Questi problemi toccano tutto il paese, anche nelle ex isole felici dell’Adriatico, come nella mia città, Roma. 

Purtroppo niente di nuovo sotto la luce del sole, persone con competenze ben più specifiche delle mie hanno affrontato il tema della crisi ed è un dato di fatto che l'Italia, a prescindere dalla congiuntura economica, soffre di un sistemico deficit strutturale inficiante ogni attività professionale, in particolare se legata al turismo.

Dunque, partendo dal presupposto che lo scenario interno è tale, arrivo al punto del mio intervento: in quale modo un giovane della mia età può intraprendere, o meglio intraprendersi, in questo ambito nonostante questo scenario?

Mi rivolgo sia a potenziali giovani imprenditori che a chiunque decida di svolgere una professione nel mondo dell’Hotellerie.

Le potenzialità del paese sono note, come anche della forza lavoro, ciò che ho riscontrato è tuttavia un gap non tanto di competenze, ma soprattutto di conoscenze. Ma di quali conoscenze parlo? Di come funziona il mondo, di dove stanno andando gli altri paesi e di come si muovono i rispettivi colleghi nel resto del globo. Del perché un paese limitrofo a noi come la Spagna, con debolezze simili alle nostre, dista ormai anni luce nella capacità di intercettare i flussi turistici o del motivo per cui Berlino ha superato Roma per arrivi, tutto ciò senza considerare i primi della classe, ovvero i cugini d’Oltralpe.

Un dato di fondo, il turismo non è in crisi, i viaggiatori aumentano ovunque, anche in Europa, anche dove il settore pubblico non incentiva il settore; la differenza marcata la troviamo nell'ambito della qualità del'imprenditoria e della qualificazione della forza lavoro. Mi ricollego a questo punto al titolo dell'intervento, il valore della curiosità e il piacere del conoscere: parliamo di un'iniziativa personale quotidiana, leggere due articoli esteri al giorno, interessarsi a temi usualmente poco considerati come la geopolitica, la sociologia, l'antropologia culturale e finanche la psicologia dei consumi.

Parliamo, in termini pratici, di conoscere i comportamenti, gli usi e i costumi dei vari popoli, in modo da poter offrire un servizio più targetizzato sul proprio cluster di clientela, verificare quanto accade in talune realtà per anticipare le proprie strategie aziendali, confrontarsi con il benchmark internazionale per adottare politiche di revenue management più efficaci. 

I grandi spauracchi che riscontro tra i colleghi, in particolare su Roma ma ovviamente generali, rimangono le recensioni, le OTA, i b&b, oltre che naturalmente tassazione, costo del lavoro e burocrazia. Informarsi può permettere di innovare sia la propria offerta strutturale come di differenziarsi rispetto alla concorrenza, effettiva o "sleale" che sia, come anche sapere quando e dove accedere a fondi che istituzioni mettono a disposizione (la U.E. non è sempre una nemica…). Ad un recente incontro ho fatto presente che lamentarsi dei b&b o degli affittacamere ha poco senso, poiché gli alberghi (e la propria forza lavoro) devono viaggiare su un livello qualitativo differente, e quindi non ci si può assolutamente porre sullo stesso piano dell'extra alberghiero. Sapere dove sviluppare le tecnologie o la comunicazione può costituire un passo in avanti dal punto di vista della disintermediazione.

Desidero sottolineare come in tante occasioni professionali mi sia venuto in aiuto un determinato know how d'informazioni, per parlare in termini concreti ad esempio nella gestione dell'F&B, nella scelta di segmentare la clientela verso alcuni mercati che sapevo essere adatti per la mia azienda, nelle tecniche di vendita diretta verso la clientela. Non per ultimo in ambito di problem solving.

Nell’ambito alberghiero romano questa visione sta costituendo il successo di numerose aziende che hanno saputo riposizionarsi da mere strutture alberghiere tradizionali, ad aziende di servizi a 360°, in grado di portare avanti progetti di Customer Relationship Management totali, a partire proprio dalle risorse umane utilizzate e dagli skill personali implementati con lungimiranza. Questo sta rendendo possibile il riposizionamento sul mercato, permettendo di mantenere intatti determinati flussi sulla città, migliorando anzi la bilancia delle presenze straniere a fronte di una contrazione del mercato interno. Lo stimolo di partenza tuttavia, anche per la classe imprenditoriale, rimane soggettivo e personale, da qui la mia esortazione a fare fronte alle oggettive difficoltà con uno spirito di rinnovamento individuale.

Questo discorso vale ancor di più per i giovani sotto i 30 anni che lavoreranno a vario titolo nel comparto: qualificatevi, preparate le vostre competenze, non fermatevi solo al titolo di studio, che è rilevante fino a un certo punto, ma muovetevi e osservate come si lavora in altri posti. Cercate il contatto con gli stranieri e siate curiosi verso il mondo che vi circonda. Un altro suggerimento basato sulla mia esperienza è di partecipare quanto più possibile a progetti associativi, nel mio caso Federalberghi Roma. Nulla come il dialogo e lo scambio d’idee può portare allo sviluppo di nuove conoscenze, oltre che ad opportunità lavorative e di affari.

La mentalità aperta è fonte di creatività, a sua volta garanzia di successo sia aziendale che personale. Qualcuno si ricorderà forse di un signore, non laureato ma abbastanza in gamba, il quale diceva: siate affamati, siate folli...

Dove sta andando l’industria ricettiva? (secondo la mia personale opinione)

 E’ ormai qualche anno che mi occupo di analizzare del mondo turistico, nonché di comunicare a diverse persone i risultati di queste analisi, se non altro perché lo ritengo utile per le proprie scelte professionali o aziendali. In primo luogo oserei dire che lo shock causato dalla nuova realtà dell’industria turistica inizia ad essere metabolizzato, nonostante le resistenze di un paese che odia le novità.

Realtà che ha visto in un lasso di tempo di circa vent’anni l’ingresso di nuovi turisti, nuove forme aziendali, nuove forme di prenotazione, nuove forme di viaggio a basso costo, nuove necessità manageriali, nuovi mercati turistici, nuovi concorrenti, nuove forme d’intrattenimento, etc. Il tutto condito da uno stillicidio di crisi economiche confluite in quella più grave della storia, tutt’oggi in atto, le quali hanno minato la capacità di produrre reddito per le aziende alberghiere, che fino almeno agli anni 90 avevano vissuto in tutta tranquillità. Tutto ciò ha distrutto la classica azienda alberghiera italiana, la media azienda familiare del passato: tre stelle che viveva di un turismo fisso, bassi costi, lavoratori famigliari, villeggiatura ormai inesistente o clienti abituali oggi forse novantenni, qualità media scarsa. Tutto ciò semplicemente non ha più ragione di esistere. C’è tuttavia ancora da combattere la ritrosia folle, tutta italiana, verso i concetti di industrialità, ricerca del profitto, turismo di massa, purtroppo nell’immaginario nazionale tutti collegate ad uno svilimento del prodotto Italia, quando invece servirebbero solo alla sua valorizzazione e implementazione. In ogni caso, come dicevamo, parliamo di un paese sociologicamente astioso nei confronti delle novità, conservatore fino al limite del reazionario, il che a volte non è necessariamente un bene, ma questo è un altro discorso. Purtroppo chi lavora nel mondo ricettivo deve prendere atto della dura realtà, per evitare problemi aella propria azienda e, quindi, prendiamo atto che l’industria ricettiva odierna, dal livello più piccolo al lusso, richiede: 

- Obiettivi chiari e ricerca del profitto. Da raggiungere attraverso etica professione e qualità dell’offerta

- Organizzazione aziendale e manageriale

- Business planning, comprensivi di strategia di marketing

- Sistemi di programmazione e controllo di gestione

- Formazione e sviluppo competenze HR

- Presenza online a 360°, dai social al sito fino ad un’attenta selezione delle OTA

- Ricorso alle tecnologie e ai software

- Presenza commerciale diversificata

- Offerta al cliente diversificata e personalizzabile a scelta

- Conciergerie e contatto con il cliente

- Alta qualità strutturale e di comfort

- Servizi accessori

Atteniamoci per ora a questi, anche perché do per scontata la modernizzazione di base, che mi auguro sia stata già implementata da un decennio almeno, (parlo di sito internet, pagina facebook, riallestimento hall e camere etc…)

Sulla base di quanto detto, dobbiamo puntare quindi la luce del faro sull’elemento principale:

LA DOMANDA TURISTICA.

Questa domanda, a livello ricettivo, è come detto molto diversa dal passato e si sta polarizzando, a mio parere, verso queste direzioni

1) Domanda di strutture ricettive piccole e a basso costo

2) Domanda di strutture ricettive targetizzate su specifici segmenti di mercato (es giovani, business, wellness)

2) Domanda di strutture ricettive di massa standard, sia a livello basso costo che medio (es Ibis o Hampton)

3) Domanda di strutture ricettive estremamente caratterizzate e personali, anche piccole, tendenti al lusso e mediamente care

4) Domanda di strutture ricettive di grande lusso

Ciò considerando le due possibilità derivanti: rimanere orgogliosamente indipendenti oppure affiliarsi ad un marchio internazionale.

Indi per cui, quali saranno (sempre a mio parere) le strutture ricettive che avranno successo? Mi limito al mercato italiano:

Taglio fino a 10 camere, b&b e affittacamere

Taglio fino a 35 camere: alta caratterizzazione, qualsiasi sia la location (città o leisure montagna/mare)

Taglio fino a 80 camere: targetizzazione della clientela (ma con grande difficoltà di sostenimento costi), meglio muoversi verso una qualità più elevata, oppure sul livello della struttura no frills (esempi: Motel One, joe&joe by accor), con una particolare attenzione al business

Taglio oltre le 80 camere: standardizzazione su livelli internazionali, con possibilità di affiliazione a marchi e diversificazione della proposta.

Questo tenendo in considerazione due fenomeni ormai inarrestabili:

1) La sharing economy e lo sviluppo della ricezione extralberghiera, anche se qui spesso si dovrebbe parlare più di shadow economy, viste le zone d’ombra. Questo fenomeno è legato a diversi fattori, ma bisognerebbe iniziare a pensare a due elementi, a) Regole uguali per tutti. b) Gli alberghi non sono b&b e devono offrire di più in termini di qualità e servizi, se non vogliono subirne la concorrenza. Tenendo conto che sono stimati circa 220.000 annunci di vendita solo in Italia per strutture di questo tipo (Rapporto Federalberghi 10/2016), come si può far convivere entrambe le realtà senza farsi del male a vicenda?

2) L’ingresso delle catene internazionali in Italia. In questi mesi è avvenuta la fusione tra Marriott e Starwood. Un gigante da oltre un milione di camere nel mondo. Tutte le principali catene hanno piani di espansione in Italia. In Europa in media il 30% delle strutture fa capo ad un marchio. Come può la struttura media italiana controbattere chi ha potenzialità di economia di scala e potere contrattuale così forte? O ci si allea, opzione che ritengo validissima, oppure si deve alzare l’asticella della caratterizzazione.

Indubbiamente quelle che sono le strutture che sembrano riscuotere il maggior favore della domanda sono il taglio fino a 10 camere ed il taglio fino a 35, il quale rappresenta una delle maggiori opportunità per le strutture tipiche italiane, tradizionali ed indipendenti, a patto di agire sulla caratterizzazione e la personalizzazione (anche diminuendo il numero di camere). Infine si devono considerare le grandi e grandissime strutture, che però hanno la necessità di entrare a far parte di un network offrendo standard adeguati.

Ritengo queste considerazioni valide per le strutture di tutte le location, che siano cittadine o fuori città.

Intendiamoci bene, questa è la mia visione personale, suffragata naturalmente da una serie di dati (si veda in tal senso la ricerca “Innovazione, ospitalità e territorio” - Regione Lazio, Turis.forma 2015) e osservazioni qualificate di grandi imprenditori che stanno investendo nel settore, vuole essere anche uno spunto di riflessione per coloro che intraprendono in un settore che, con i dovuti accorgimenti, mostra ancora enormi possibilità.

Classificazione alberghiera classica Vs segmentazione per standard di qualità. Ma le stelle sono ancora un punto di riferimento valido?

Per una volta iniziamo usando il punto di vista da clienti. Senza voler puntare il dito contro nessuno, ma quante volte in Italia vi siete trovati a soggiornare in un albergo 4 stelle e questo hotel sembrava tutto tranne che un hotel di quella categoria?

Ovviamente non è un problema solo italiano, da un articolo della ZDF del 2016, emergeva come 1 hotel su 4 in  Germania mentisse sulle proprie stelle; tuttavia da noi diviene molto evidente per una serie di motivi strutturali, sistemici e normativi, d’altronde il gap qualitativo delle strutture italiane è cosa ben nota a tutti gli operatori del settore.

Pur tuttavia, sempre mettendosi dalla parte del cliente, le stelle continuano a rimanere il primo punto di riferimento su cui basare la propria scelta, anche perché approssimativamente ciascuno di noi sa cosa aspettarsi da un albergo a 3 o 4 stelle. Il problema poi avviene quando queste aspettative vengono sistematicamente deluse, cosa che da noi avviene molto spesso.

D’altro lato, specie per la clientela internazione (che è la maggioranza), le stelle iniziano a lasciare il passo ad un altro punto di riferimento: la qualità offerta dalle catene internazionali, che spesso va oltre le stelle ma corrisponde ad una ben precisa segmentazione, relativa alla fascia di mercato per qualità, servizi, target di clientela e prezzo. Se pensate che solamente Marriott si muove con oltre 30 brand di versi di mercato. Di sovente gli hotel di questi brand non sono neanche pubblicizzati con le stelle di riferimento nelle varie nazioni, perché il cliente sa esattamente cosa aspettarsi.

Di fatto le catene hanno costituito una classificazione a se, generalmente suddivisa in questi segmenti (ma non è una regola):

- Economy o entry level

- Midscale

- Upper midscale

- Upscale

- Upper upscale

- Luxury

Segmenti che si basano su rigidi standard da rispettare, come dicevamo per qualità dell’offerta e dei servizi erogati. Ed è proprio su questi standard che nasce la discrasia tra l’ospitalità internazionale, in particolar modo quella di catena, rispetto alla classica albergatoria italiana, di marca prettamente indipendente e composta di una polverizzazione di PMI.

La lacuna è dovuta da vari fattori, sicuramente i primi aspetti sono il logoramento del tempo e la resistenza al cambiamento. Molte stelle erano veritiere quando furono assegnate, magari negli anni 80 e 90, rinnovate burocraticamente nel tempo, ma senza alcuna forma di rinnovamento delle strutture o di miglioramento gestionale.

Questo è anche dovuto da una quasi totale inadeguatezza delle norme di classificazione alberghiera, che sono uno dei talloni d’Achille del settore alberghiero italiano.

Tutto nasce in primis dalla riforma del Titolo V della Costituzione, avvenuta nel 2000, che ha comportato il passaggio della competenza della materia turistica, tra le varie, dal Governo alle singole regioni, causando perciò la nascita di 21 (le 2 province autonome agiscono separate) regolamenti di classificazione diversi e col tempo divenuti del tutto disomogenei tra loro. In Europa solo la Spagna ha una situazione simili, ma a fronte di un’offerta turistica molto più avanzata della nostra sotto tanti aspetti.

Ulteriore passaggio di questi regolamenti, calcificatosi nel tempo, è che la maggior parte di essi vede come metodo di raggiungimento delle varie classificazioni la mera corrispondenza a vari criteri di natura tecnica e quantitativa.

Spiego meglio, in buona parte delle regioni italiane, basta prendere un voglio e compilarlo dicendo questo ce l’ho, questo non ce l’ho e in che numeri (quante stanze, quanti posti letto, ristorante si o no, bar si o no, etc.) Fino a poco tempo fa da nessuna parte era scritto che questi criteri dovessero rispondere ad un livello qualitativo elevato e allo stato dell’arte.

Conseguenza naturale di questa situazione, come dicevo non solo italiana, è stata che il mercato ha risposto con un metodo chiaro e diretto per identificare la qualità degli hotel.

Non avete capito di cosa sto parlando?

Ebbene si, quei famosi punteggi online che vanno a costituire la nostra brand reputation, un vero e proprio rating di cui ormai la clientela si fida quasi più delle stelle stesse. Anche perché parliamoci chiaro, per quanto i voti siano spesso falsati da mille problemi (fake reviews, clientela ipercritica, frodi e chi più ne ha più ne metta), è anche vero che spesso questi rispecchiano la realtà effettiva delle strutture.

Quindi come abbiamo visto i problemi essenzialmente sono 2, uno di carattere interno alle imprese e l’altro relativo all’ambito politico, ma se nel primo molto c’è da fare, nel secondo qualcosa si sta muovendo.

Uno degli esempi virtuosi è il Regolamento della Regione Lombardia, che già da un decennio dice che: “la «qualità» delle dotazioni e dei servizi offerti deve costituire elemento di riferimento, anche in relazione al genere della clientela che frequenta i singoli esercizi, alla tradizione locale ed all’importanza generalmente loro attribuita, rispetto alla mera constatazione delle quantità previste. (Si richiamano, esemplificativamente, alcune delle offerte di servizio che, pur costituendo materia da approfondire nell’ambito della certificazione qualità – rating, offrono sin da ora un utile riferimento per la valutazione”.

Le cose stanno cambiando anche a livello nazionale, in cui gli ultimi governi, riconoscendo l’importanza strategica del turismo, sta adoperandosi nei limiti delle prerogative del Titolo V,

Gli standard minimi degli hotel dovranno essere uniformati in tutto il territorio nazionale. Il comma 15 articolo 1 del DL 152/2021 prevede che il ministero del Turismo con decreto da emanare entro il 31 marzo del 2025, provveda ad aggiornare gli standard minimi affinché siano allineati a quelli internazionali.

Un meccanismo per rilanciare il settore, in modo che tutte le attività che offrono servizi di ospitalità possano adeguarsi alle capacità ricettive dei territori in linea con i sistemi di classificazione alberghiera (le stelle che distinguono le varie tipologie di strutture) adottati a livello europeo e internazionale.

Cosa dice il decreto? l'articolo 1, comma 15 del decreto legge 152/2021 specifica:

«Il ministero del Turismo, con decreto da emanare entro il 31 marzo 2025, previa intesa in sede di Conferenza unificata, provvede ad aggiornare gli standard minimi, uniformi in tutto il territorio nazionale, dei servizi e delle dotazioni per la classificazione delle strutture ricettive e delle imprese turistiche, ivi compresi i condhotel e gli alberghi diffusi, tenendo conto delle specifiche esigenze connesse alle capacità ricettiva e di fruizione dei contesti territoriali e dei sistemi di classificazione alberghiera adottati a livello europeo e internazionale».

Pertanto si apre una bella finestra di opportunità per il settore alberghiero.

A questo punto ciò significa che le stelle diventeranno nel tempo sempre più vicine ai segmenti di mercato che abbiamo visto prima, inoltre il rating online sarà quasi sicuramente uno strumento riconosciuto anche a livello legislativo. Le stelle quindi rimarranno un punto di riferimento rilevante per la clientela, anche se in forma rinnovata.

Pertanto non si scappa, le aziende alberghiere dovranno adeguarsi agli standard qualitativi nazionali ed internazionali.

Come fare ciò? Ne parleremo in un prossimo articolo relativo proprio al concetto di qualità, la definizione dei singoli standard e applicazione degli stessi. Dunque, come sempre, stay tuned!

Ah ps parliamo di qualcosa di diverso dalle ben note ISO etc…